Model for change management
From chaos to structure and culture
Skapad i samarbete med Dokumentinfo AB och Bywork AB
Hur fungerar jag? Hur fungerar mina kollegor? Varför händer detta?
Detta är frågor som vi ofta ställer oss i vardagen när vi står inför problem på vår arbetsplats inte minst som chef eller projektledare. Vid förändringar har man i princip alltid ”ett dike” att passera. Låt det bli smalt och grunt så är du på rätt väg. Helhetssyn och sammanhang är viktiga ingredienser.
Förändringskurvan
Vi ska tillsammans göra ”diket” smalare och grundare så vi snabbt hoppar över det
Du måste också vara medveten om att alla hoppar inte över samtidigt. Det finns alltid någon som är sen i starten och behöver stöd och support för att våga ta klivet över till ”andra sidan”.
Dilemmat med förändringskurvan
Oskrivna regler
Man måste förstå dem innan man kan förändra dem
Organisationskulturer
Ofta ”osynligt”
Subkulturer
Informella ledare
Förändringsteamet
Trygg grupp
Högt i tak
Förstå sin egen grupputveckling
Använda andra avsändare av
kommunikationen
Tydliga budskap
Skapa samsyn om mål och syfte
Skapa samsyn om val av aktiviteter
Konkret
Skapa trygghet
Lyssna aktivt
Sammanfatta och ställa följdfrågor
Kroppsspråk
Låta folk tala till punkt
Ge feedback
Var konkret angående utfört arbete
Leder det mot förändringen?
Hur kan det förbättras?
Hantera motstånd
Motstånd finns alltid och är naturligt
Ta inte motstånd personligt!
Identifiera motstånd
Bemöta motstånd
Identifiera motstånd
Ökad frånvaro (sjukdom, möten)
Gör inte det nya
Klagar på ”chef över chef”
Upprepar frågor och oro
Ironi och förlöjliganden
Personangrepp
Bemöta motstånd
Jag förstår inte
Jag tycker inte om förändringen
Jag tycker inte om dig
Nu är modellerna (se bilder i
presentationen) till nytta
Lyssna aktivt samtidigt som du håller
fast vid förändringen
Utbildning
Ledningen
Förändringsteamet
Medarbetare
Rätt tid för rätt utbildning
Val av form
Befästa beteenden
Det nya ska bli en del av vardagen
Goda exempel – individ eller grupp
Fira framgångar
Effektmålen
Ledarskap
Folk gör inte som du säger utan som du gör!
SCARF-modellen: Minimera hot & maximera belöning i kommunikationen mellan människor
SCARF-modellen syftar till att kommunikationen mellan människor sker på ett sätt som minimerar hot och maximerar belöning i förhållande till de fem nycklarna i SCARF-modellen.
Mer och mer forskning visar på att människans sociala miljö har en väldigt stor inverkan på hur man mår, långt större inverkan än man tidigare trodde. Förr trodde man istället att den fysiska miljön var den starkast drivande faktorn som avgjorde hur människor mår. Det är därtill särskilt de negativa aspekterna och faktorerna i den sociala miljön som har störst påverkan, den mänskliga hjärnan är nämligen hela fem gånger känsligare för hot och situationer som känns hotfulla än vad den är för positiva händelser.
I praktiken så innebär det att hjärnan regerar fem gånger mer intensivt och starkare på till exempel stress och rädsla än vad den gör på saker och ting som av hjärnan uppfattas som någonting positivt. Det beror på att människans hjärna och existens är programmerad för att överleva, en instinkt som alltså är både grundläggande och naturlig inom varje person. Många av hoten och utmaningarna som människan stod inför förr i tiden såg såklart väldigt annorlunda ut, men hjärnan fungerar ändå likadant idag. Idag menar forskarna att sociala faktorer som utanförskap och andra sociala behov känns viktigare för människan än vad näring i form av mat och vatten gör.
Genom att bättre förstå hur hjärnan fungerar så kan man aktivt arbeta för att till exempel minska stress och på så sätt må bättre, både hemma och på jobbet. När chefer och ledare involverar kunskap om hjärnan och hur människor fungerar och reagerar i olika situationer så kan de maximera både sitt eget ledarskap och sina anställdas potential. Ett sätt att lära sig mer om hjärnan på är med SCARF-modellen. SCARF hjälper till exempel till att förstå och avkoda människors olika handlingar och beteenden, och kan förklara varför somliga människor reagera väldigt starkt på en situation och andra inte.
SCARF-modellen fokuserar också på belöningens roll i att lugna hjärnan och att hålla den lugn. SCARF-modellen skapades av David Rock under hans arbete med boken ”Hjärnan på jobbet”. När Rock intervjuade en stor mängd neuroforskare så blev det tydligt att det finns ett visst antal sociala situationer som spelar en särskilt stor roll för människor, vilka han sammanfattade i SCARF-modellen.
Vad är SCARF-modellen?
David Rock som utvecklade SCARF-modellen är expert inom neuroledarskap och hans arbete fokuserar på kopplingen mellan prestation och hur hjärnan fungerar. Modellen är relativt ny jämfört med många andra modeller kring beteende, och publicerades först år 2008. Namnet SCARF är ett akronym för:
- Status – hur du uppfattar din relativa position i en grupp i förhållande till andra, också kallat för rangordning eller hackordning.
- Certainty – förmågan att förutse framtiden och att känna sig säker.
- Autonomy – känslan att ha kontroll över vad som sker.
- Relatedness – känslan av säkerhet tillsammans med andra människor.
- Fairness – uppfattningen av rättvisa och jämlika utbyten.
Modellen SCARF antar att människan drivs av och att hjärnan får människor att bete sig på ett visst sätt för att minimera hot och för att maximera belöning, och menar att hjärnan använder samma hot- och belöningsstrategi som den använder i jakt på mat och vatten för sociala behov. Därtill så grundar sig SCARF-modellen på två andra principer, nämligen att:
- SCARF involverar de delar av hjärnan som kontrollerar överlevnad men även de delar som kontrollerar människans sociala behov.
- SCARF förklarar människans sociala behov utifrån en specifik modell, vilken stöds av gedigen forskning om den kognitiva delen av hjärnan.
SCARF-modellen lutar sig inte enbart mot antaganden om mänskligt beteende utan använder sig också av neuroforskning för att styrka sina slutsatser. Det finns idag ett stort antal studier som visar att den mänskliga hjärnan framför allt är fokuserad på att minska risken för fara och maximera mängden belöning. Denna strategi leder sedan till ett beslut om att antingen välja att närma sig eller att undvika situationen i fråga.
Detta evolutionära beteende är anledningen till människans överlevnad sedan urminnes tider, men dagens forskning visar att de sociala behoven nästan har gått om de primitiva behoven av att ha tillräckligt med mycket mat och att undvika fysiska faror. Att bli utfryst från en grupp som man har känt sig säker i kan orsaka lika mycket smärta som fysiska skador eftersom att det aktiverar samma region i hjärnan. Generellt sett så brukar en positiv känsla eller belöning leda till en handling, medan en negativ känsla eller ett hot eller straff leder till ett undvikande beteende.
Syftet med att använda sig av SCARF-modellen är att guida interaktionen mellan människor baserat på de fem områdena som SCARF står för, på ett sätt som minimerar mängden hotfulla situationer och därmed den negativa responsen i hjärnan, och ökar belöningen genom positiva interaktioner. Därtill så ämnar SCARF-modellen till att utveckla ledares, lärares och människors kunskap om hjärnan, för att på så sätt hjälpa dem att må bättre och kunna prestera till max. Inom varje område av SCARF-modellen så finns det åtgärder som man som till exempel chef kan vidta för att minimera hoten och maximera belöningen inom just det specifika området.